（四）竞争态势评价法：又称做竞争态势矩阵（CPM矩阵）

（五）波士顿矩阵法：波士顿矩阵又称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法（BCG）等。

如果战略上错了就无所谓战术上的对与错...

有的企业目标战略不清楚，走一步算一步，更有的企业战略不切合实际，不谨慎，匆匆上马，赔了夫人又折兵。

有的企业战略制定明确，但没有执行战略的手段和管理控制措施，导致战略成了空洞的口号和纸上谈兵。

制定战略首先要充分考虑竞争环境和企业内部机制问题，要定位、要分析、要进行资源配置、要进行文化塑造等等，还要有周密的行动计划和可行性目标。凭感觉、凭经验、一拍脑袋就干这个那个，其实是对自己的不负责任。

什么是产品？有的企业老板把原料半成品当成品去销售！甚至找到一个加工厂就购买生产的产品，一无包装，二无生产标准，拿过来贴上商标就去让业务员推，也不考虑走什么渠道，反正产品是有了，也不分析产品到底如何？肯定能卖吗？不考虑消费者需求，总看见别人也在卖。老板还想卖高价，谈何容易

能不能将产品和别人的区别开来，卖出差别，卖出理由来，卖出文化来，制造一个消费的空间，那才是成功的产品力。找到产品的基本支撑点。塑造产品力可以从产品要素入手，从材质、原料、形态、规格、包装、味道、文化等各个方面进行突破。找到产品独特的卖点。

小企业同样可以去竞争，需要找到竞争力，需要一个切入点。需要尖刀效应。就是把所有的力量集中到一起，就象钉子打墙，越尖越容易。

不管从产品价格、特殊渠道、服务、产品本身的口味等等，找到锐利的刀尖，钻入市场，从而消弱对方优势，强的不在强，弱的不在弱，制造某方面的壁垒，从夹缝中撕开市场，也就是要打造相对不竞争的空间。

为什么产品没什么区别，却有的高速增长有的就是打死也卖不出去？品牌到底塑造了什么？很多老板琢磨不透。品牌需要找魂行动。

我们到底卖的是什么？可以这样说，绝不是产品本身。是一种生活方式、一种文化、一种态度、一种精神的满足和愉悦。是一种物质消费更是一种心理消费。为什么攒钱也要买宝马？为什么宁肯不喝也要买可口可乐？为什么宁肯不用非要买诺基亚？为什么有钱也不买奇瑞？为什么不喝非常可乐？为什么最后的考虑还不买联想？品牌要给我灵魂性的东西，给我信任。要让我放心，让我忠诚的理由。让我心有所归。让我坚定信念。

我们开始做了吗？我们做到了吗？品牌的核心价值塑造了吗？不要让我联想不好的东西。

打造灵魂，需要炼狱18层。品牌塑造、管理、延伸需要长时间的积累，但不可没有灵魂，否则越走越远，死的越快。

中国企业渠道管理落后、缺乏反馈机制、销售网络庞杂、中间成本过高，那么产品如何做渠道？宽短渠道如何设置？如何横向扩张渠道覆盖范围？如何纵向由一级城市向二、三级市场渗入？如何深入挖掘区域市场潜力？卖场、小店，终端如何起作用？关键的部分是什么？如何让经销商赚钱更轻松？经销商选择、标准、政策、支持、管理、激励等等，完全取决于营销理念取决于销售人。渠道设计要以人为本，各种措施也要以人为本。明白的销售人找到明白的经销人，把产品卖给明白的消费人。

什么是广告？什么是好广告？怎样传达？记得一位老板投入巨资打区域市场，投放以后也不见有什么明显效果，就认为广告没什么用嘛！还浪费钱！殊不知道自己做了个烂广告出去，谁都不看一眼，又没有传达有效信息，一瓶白酒上去，一个商标，一个地址电话，跟我有什么关系？能引起消费者心灵的共振吗？能形成消费者对产品的心理渴望吗？能推动现实销售吗？不明白为什么要传播？传播什么？白白浪费！卖货的广告才叫好广告。

对于不懂的人，广告费不是浪费了一半，而是99%是浪费。还不如做点促销，搞个赠品来的实惠。保健品销售广告的基本要求就是见报卖货，电话量就是标准。关键还在产品力、产品卖点、品牌力的塑造上，练内功，没有白练的。

一个企业产品线是否丰富也决定了竞争制胜的一个关键。单凭一个产品打天下的时代已经过去。很多企业有系列产品，丰富了货架，满足了不同消费者需求，形成不同诉求和价格的产品。也是细分市场的表现。进行有效的产品线规划，创造产品组合力，这样才能在同一个环境下创造区隔和竞争力。组合拳法，变化莫测。才能有力的冲击市场，阻击竞争对手，这就叫人无我有。争取更多的销售机会。太太药业中有太太口服液，静心口服液还有其他系列还有OTC等。娃哈哈也是拥有强有力的产品组合套餐，但是起步企业决不可盲目搞产品多样化。搞不好会一个也做不成。

销售做不好老板心里急呀！找不到合适的人呀！销售工作如何开展？好产品躺在那就是没有人去卖。有气节的都走了，没走的还在委曲求全。前期的销售人员都走了，为什么？老路操作？不适应新产品？被动推销，撒谎出差混日子，埋怨公司政策，总之，我没赚到钱！有的公司很宽松，漏洞百出，靠关系做市场，互相对比，埋怨不止。牵制、纠葛、不平、抱怨、愤怒、总之，营销目标没有达成，要么策略出了问题，要么执行力不到位。

如何管理销售人员？如何确保执行力？要设置三点：目标激励系统、销售分析系统、客户管理系统，要有一线：信息报告系统。

目标激励要有利益驱动，可单独设置奖金，调动销售积极性。每天有销售报表，分析销售信息，有利于判断和调整生产、库存、物流可及时调整资源配置，使企业良性发展。要有完备的客户等级划分和客户管理措施，防止老客户流失和考核发展新客户，更好的为所有客户服务和支持。重要的是要有反馈机制—信息系统，细节要从终端到经销商到营销部一直传递到老板手中。有利于信息的正确性和老板的判断。真正好的销售管理能随时知道市场和业务人员的一举一动。

总之市场是不断变化的，消费者也是不断变化的，要随时审视自己，哪些变哪些不变，为什么变？怎么变？及时调整战略战术，以人为本，才能做好企业做好市场。

PEST

这是战略咨询顾问用来帮助企业检阅其外部宏观环境的一种方法。对宏观环境因素做分析，不同行业和企业根据自身特点和经营需要，分析的具体内容会有差异，但一般都应对政治、经济、技术和社会这四大类主要外部环境因素进行分析。

SWOT

是一种能较客观而准确地分析和研究一个单位现实情况的方法，SWOT分别代表：Strengths（优势）、Weaknesses（劣势）、Opportunities（机会）、Threats（威胁）。SWOT分析通过对优势、劣势、机会和威胁的加以综合评估与分析得出结论，然后再调整企业资源及企业策略，来实现企业的目标。

ACI

分析（Analyse）、选择（Choice）、行动（Implentation）战略分析—— —了解组织所处的环境和相对竞争地位；战略选择—— —战略制定、评价和选择；战略实施—— —采取措施发挥战略作用。

战略分析包括确定企业的使命和目标；了解企业所处的环境变化，这些变化将带来机会还是威胁；了解企业的地位、资源和战略能力；了解与利益相关者的利益期望，在战略制定、评价和实施过程中，这些利益相关者的反应以及这些反应对组织行为的影响和制约。

战略选择阶段所要回答的问题是“企业走向何处”。第一步，制定战略选择方案。企业可以从对企业整体目标的保障、对中下层管理人员积极性的发挥以及企业各部门战略方案的协调等多个角度考虑，选择自上而下、自下而上或上下结合的方法来制定战略方案。第二步，评估战略备选方案，通常使用两个标准：战略是否发挥了优势，克服劣势，是否利用了机会，将威胁削弱到最低程度；战略能否被利益相关者所接受。实际上并不存在最佳的选择标准，管理层和利益相关团体的价值观和期望在很大程度上影响着战略的选择。此外，对战略的评估最终还要落实到战略收益、风险和可行性分析的财务指标上。

如果由于采用多个指标对各战略方案的评价产生不一致时，可以根据企业目标选择战略；聘请外部咨询专家选择；对于中下层机构的战略方案，提交上级管理部门能使最终选择方案更符合企业整体战略目标；制定有关研究与开发、资本需求和人力资源方面的政策和计划。

战略实施就是将战略转化为行动，主要涉及企业各部门和各层次间分配及使用现有的资源；需要的外部资源及其使用；需要对组织结构进行的调整；处理可能出现的利益再分配与企业文化的适应问题，进行企业文化管理等。